لقد أثبتت العديد من الدراسات أن كفاءة الأفراد في العمل وعوامل تحديد كفاءتهم تتوقف على عنصرين أساسيين هما، المقدرة على العمل، وتمثل ما يتمتع به الفرد من قدرات وخبرات ومهارات وقابلية والتي تكونت لديه خلال التعليم والتدريب والممارسة العملية إضافة إلى الاستعداد الذاتي الذي ينميه التعليم والتدريب. و الرغبة في العمل، وتتمثل في الحوافز التي تدفع سلوك الأفراد في الاتجاه الذي يحق أهداف المنظمة.
ونظرا لأهمية التحفيز في تحقيق الاحتياجات والرغبات وطموحات العاملين بالشركات مما يساهم في رفع أدائهم وبالتالي رفع الكفاءة الإنتاجية للشركات بصورة عامة، حيث موضوع التحفيز هو من أهم الممارسات الإدارية المرتبطة بالأداء وتحسينه وسوف نستعرض جوانب تحفيز العاملين المختلفة وصولا مع عرض لنظريات التحفيز والاستنتاجات المهمة منها وصولا إلى نقل التحفيز من النظرية إلى الواقع العملي.
الحاجات والدوافع:
من الأمور الصعبة التي تواجه الشركات حاليا التجاوب السلوكي من قبل العاملين للإدارة العليا، فلكي تستطيع الشركة تحفيز العاملين بنجاح وفعالية فعليها معرفة وإدراك حاجات ودوافع ورغبات العاملين وعلى هذا الأساس فان الحاجات والدوافع تعد من المواضيع الرئيسية التي تشكل تحديا للشركات.
الحاجات:
إن فهم الحاجات والأدوار التي تقوم بها تساعد في وضع نظام فعال للحوافز حيث الحاجات تشكل دافعا قويا للنشاط الإنساني، فالحاجات تولد نوعا من التوتر يدفع الفرد إلى إحداث سلوك معين للتخفيف من حدة هذا التوتر وتهدف التصرفات السلوكية إلى إشباع الحاجات الإنسانية وهذا جوهر التحفيز.
والحاجات بطبيعتها متجددة فبمجرد الإشباع الجزئي أو الكلي تظهر حاجات ورغبات جديدة ومن واجب الشركات أن تلم بهذه الاحتياجات لنجاحها حيث المعلومات عن طبيعة الموارد البشرية وأسباب تصرفات الأفراد تمكن من اتخاذ القرارات بشأن تحفيز العاملين.
الدوافع:
عرفت الدوافع بأنها أشياء كامنة في النفس البشرية أو قوة داخلية محركة تنبع من داخل الفرد وتؤدي إلى تصرف أو سلوك يتجه نحو تحقيق هدف أو أهداف تمثل حاجات يطمح الإنسان إلى إشباعها.
ومن هنا نجد أن دوافع السلوك تمثل قوى توجه السلوك الإنساني في اتجاه الهدف الذي يشبع حاجات ورغباته، وعليه تشكل الحاجات والدوافع الأسباب الرئيسية وراء تصرف وسلوك الأفراد ، ولكل فرد عدد من الحاجات والدوافع تنافس بعضها البعض فالحاجة الملحة والدافع الأقوى هو الذي سيحدد التصرف والسلوك، فالحاجة الملحة والضرورية من وجهة نظر الفرد في وقت معين تؤدي إلى سلوك معين والحاجات التي تم إشباعها سابقا على الأغلب لا تدفع الفرد ليسلك سلوكا معينا لتحقيق الأهداف المتوقعة منها، كما أن الحاجات التي يجد الفرد صعوبة أو استحالة في إشباعها تضعف قوتها بمرور الوقت.
الحوافز مفهومها وأهميتها:
تعرف الحوافز بأنها تشمل كل الأساليب المستخدمة لحث العاملين على العمل المثمر، وهي أيضا كل الوسائل والعوامل التي يكون من شانها حث الموظفين والعمال على أداء واجباتهم بجد وإخلاص وتشجيعهم على بذل أكبر جهد وعناية في أداء هذه الواجبات ومكافئتهم على ما يبذلونه فعلا من جهد زائد عن المعدل في الإنتاج والخدمات.
ومن هنا نتعرف إلى أن الحوافز عبارة عن عوامل أو وسائل أو أساليب تختارها الإدارات بعناية فائقة من اجل خلق أو توجيه السلوك الإنساني للموارد البشرية لكي تساهم مساهمة فعالة في رفع الكفاءة الإنتاجية وتحقق لهم حاجاتهم ودوافعهم المختلفة.
ولنظم الحوافز دور فعال وأهمية كبرى في تحقيق الكثير من الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها وتأتي أهمية نظم الحوافز من خلال الفوائد والمزايا التي تحققها وهي كالتالي:
تحقق نظم الحوافز زيادة في العوائد من خلال رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين، حيث الاختيار السليم للحافز مادي أو معنوي يؤدي إلى دفع العاملين إلى زيادة الإنتاجية وتحسين الجودة والنوعية.
تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات وطاقات العاملين واستخدامها الاستخدام الأمثل.
تحسن الوضع المادي والنفسي والاجتماعي للفرد العامل وتربط مصالحه الفردية بالمصلحة الكلية للشركة.
تعمل نظم الحوافز على تقليص التكلفة من خلال ابتكار الوسائل والطرق والأساليب التي تساعد على تقليص الهدر في الوقت والمواد والمصروفات.
تساهم نظم الحوافز في خلق الرضا لدى العاملين عن العمل مما يساعد في حل الكثير من المشاكل التي تعاني منها الشركات مثل انخفاض قدرات الإنتاج وارتفاع معدلات التكلفة والغياب والمنازعات والشكاوى ودوران العمل.
وإذا أردنا أن تحقق نظم الحوافز أهدافها بنجاح كان لزاما توفير شروط محددة في تقريرها وتنظيمها وهي كما يلي:
– عدالة الحوافز وكفايتها.
– سهولة فهم السياسة المقررة للحوافز.
– ربطها المباشر بالجهود التي يبذلها العامل في تحقيق الحد الأمثل للإنتاجية.
– إقرار صرفها أو أدائها للعاملين في مواعيد محددة ومتقاربة.
– ارتكاز الحوافز على أسس ومستويات مقبولة.
– أن تأخذ شكل الاستمرار والانتظام في أدائها.
– ارتباطها المباشر برسالة وأهداف الشركات.
– ارتباطها واتصالها المباشر بدوافع العمل وبواعثه
وبعد استعراض هذه الشروط يجب أن تربط الشركات هذه الحوافز بحيث تواكب المتغيرات الاقتصادية والاجتماعية التي يمر بها المجتمع الذي تزاول الشركات نشاطها فيه، والتي قد تؤثر على حاجات العاملين ورغباتهم وتوقعاتهم، وان لا يتأثر منح الحوافز بالنزاعات الشخصية أو العلاقات أو المحسوبية.
العلاقة بين الدوافع والحوافز:
بعد عرضنا السابق عن الحاجات والدوافع والحوافز وأهميتها نجد أن هنالك فرق واضح بين الدوافع والحوافز. فدوافع العمل هي عبارة عن قوى محركة في داخل الفرد تثير الرغبة لديه نحو العمل وتعبر عن حاجاته وتظهر على شكل سلوك وتصرف يتجه نحو تحقيق طموحاته.
أما الحوافز فهي العوامل أو المؤثرات المحركة الموجودة في البيئة المحيطة بالعمل والتي توفرها الإدارات من اجل إثارة القوى المحركة الداخلية للإفراد وتحريك قدراتهم الإنسانية لرفع الكفاءة الإنتاجية من جهة ومن جهة أخرى تحقيق حاجات وطموح الأفراد.
ومن هنا نجد انه وبالرغم من وجود فرق بين الدوافع والحوافز إلى أن هناك نوع من الترابط والتوافق بينهما، فالعلاقة بينهما علاقة توافق حيث يجب أن تكون حوافز العمل متوافقة مع دوافع العمل بحيث تحقق ما يحتاجه الفرد العامل حيث نجد أن لا فائدة للحوافز إذا لم تحقق للفرد احتياجاته ورغباته.
إن انعدام التوافق بينهما يؤدي إلى انعدام فعالية الحوافز وبالتالي تهدد أنظمة الحوافز بالفشل إذا تم إهمال مفهوم حاجات الأفراد ومدى التنوع والاختلاف لهذه الحاجات والدوافع.
وهنا يجب أن تضع الشركات الدوافع والحاجات الفردية محدد أساسي لأنظمة الحوافز التشجيعية للعاملين وتربطها ربط مباشر بهذه الأنظمة فقد يكون أحيانا الحافز المعنوي لا يتناسب مع تطلعات الأفراد حيث قد تكون الدوافع مادية وأحيانا العكس صحيح لذا كان الربط والعلاقة بينهما يجب أن تكون متوافقة بصورة كبيرة.
أنواع الحوافز:
تتعدد إمكانية تقسيم الحوافز إلى أكثر من قسم فقد تقسم الحوافز إلى حوافز إيجابية وحوافز سلبية، كما قد تقسم إلى حوافز مادية وحوافز غير مادية وسوف نستعرض هذه التقسيمات بأنواعها المختلفة.
الحوافز الإيجابية:
هي الحوافز التي تلبي حاجات الأفراد ودوافعهم ومصالح الشركة فقيام العاملين بزيادة الإنتاج وتحسين النوعية وتقديم المقترحات الجيدة وتحمل المسئولية بتفاني وإخلاص تعتبر نتائج إيجابية لها ما يقابلها من الحوافز الإيجابية التي يجب منحها لهؤلاء العاملين ومنها الحوافز المادية، والاجتماعية، والحوافز الذاتية، والمعنوية.
الحوافز السلبية:
هي الوسائل التي تستخدمها الإدارة لغرض منع السلوك السلبي وتقويمه والحد من التصرفات الغير إيجابية للعاملين كالتكاسل وعدم التقيد بالتعليمات، ومن هذه الوسائل حث وتنبيه العامل إلى ضرورة القيام بواجباته المكلف بها وحجب بعض الامتيازات عنه لفترة محددة من الزمن أو الإنذار أو إيقاف الترقية ويجب تناسب هذه الحوافز السلبية مع حجم المخالفة أو التجاوز.
الحوافز المادية:
وهي الحوافز التي تشبع حاجات الإنسان الأساسية، ويعتبر الأجر من الحوافز المادية الأساسية ويمثل ركنا هاما في نظام للحوافز المادية، ويدخل من ضمن هذه الحوافز المكافآت وضمان استقرارا العمل والمزايا الإضافية مثل السكن والنقل والتأمين الطبي.
الحوافز الغير مادية:
هي الحوافز التي تشبع حاجات الإنسان الاجتماعية والنفسية أو الذاتية ومن ضمن هذه الحوافز الاحترام والتقدير وإشعار العاملين بأهميتهم والاعتراف بإنجازاتهم وسياسة الإدارة الايجابية نحو العلاقات الإنسانية وتسمى هذه الحوافز بالحوافز المعنوية لما لها من تأثير على الحالة المعنوية للعاملين.
نظريات التحفيز:
التحفيز وأثره على أداء العمل كان من أهم المواضيع الإدارية التي تناولها الباحثين وهناك العديد من الدراسات الهامة المرتبطة بالتحفيز وسوف نستعرض أهم نظريات التحفيز وتشمل نظرية هرم الاحتياجات لماسلو، وعوامل هيرزبرج، والتوقع لفيكتور فروم، ونظرية المساواة لستاسي آدامز.
هرم ماسلو للاحتياجات:
وضع أبراهام ماسلو نظرية عن التحفيز البشري تسمى هرم الاحتياجات وهي تصف الاحتياجات البشرية وتقسمها إلى خمس مجموعات رئيسية وطبقا للنظرية فبمجرد أن يتم تلبية احتياجات مجموعة منها يكون هنالك حافز للعمل على تلبية احتياجات المستوى الأعلى الذي يلي المستوى الأول ويتكون هرم ماسلو من المجموعات التالية:
الاحتياجات الفسيولوجية: وتمثل المستوى الأول أو الأدنى من الاحتياجات وتمثلها الاحتياجات الأساسية الضرورية للمعيشة والغذاء والمأوى.
احتياجات الأمان: وتمثل المستوى الثاني ويمثلها حاجة الفرد إلى الأمن والحماية والأمان في أحداث حياته اليومية.
الاحتياجات الاجتماعية: وتمثل المستوى الثالث وترتبط بالسلوكيات الاجتماعية على أساس رغبة الفرد في أن يكون مقبولا كعضو في جماعة وتتضمن الرغبة في الحب والعطف.
احتياجات تقدير الذات: تمثل المستوى الرابع وتمثل بحاجة الفرد إلى الاحترام والتقدير والمكانة الاجتماعية.
احتياجات تحقيق الذات: وتمثل المستوى الخامس الذي يعد أعلى مستوى من الاحتياجات واحتياجات هذا المستوى مرتبطة برغبة الفرد في أن يحقق ذاته ويبلغ ذروة إمكانياته عن طريقة استخدام قدراته والاستفادة منها بأقصى درجة ممكنة من الإبداع.
عوامل هيرزبرج:
قام فردريك هيرزبرج بدراسة سمات وخصائص الوظيفة لكي يحدد العوامل التي تساعد على زيادة أو تقليل شعور العاملين بالرضا والإشباع وقد حددت دراسته عاملين مرتبطين بالرضا الوظيفي عوامل سلامة جو العمل والعوامل التحفيزية.
عوامل سلامة جو العمل: هي العوامل التي لابد من ضبطها والمحافظة عليها بمستويات ملائمة، وترتبط هذه العوامل بالبيئة التي يعمل بها الموظف أكثر من التركيز على العمل نفسه، وتضم سياسات المنظمة، جودة الإشراف، ظروف العمل، العلاقات مع الزملاء والمرؤوسين، الوضع والمركز الوظيفي، الأمان الوظيفي، الراتب والمستويات الملائمة من هذه العوامل ضرورية لمنع الشعور بعد الرضا والإشباع ولكن تحسين هذه العوامل بما يتجاوز المستويات الملائمة لا يؤدي إلى زيادة الرضا الوظيفي.
العوامل التحفيزية: ترتبط بامتلاك تأثير مباشر على زيادة الرضا الوظيفي وهذه العوامل تشمل الانجاز، التقدير، المسؤولية، النمو، وطبيعة العمل، وفرص التقدم، والترقي.
نظرية التوقع:
وضع فيكتور فروم هذه النظرية، وهي تفترض أن جودة وكفاءة جهود الموظفين تتأثران بالمخرجات والعوائد التي يحصلون عليها مقابل جهودهم هذه. وهم سيشعرون بالتحفز والدافعية بقدر شعورهم بأن جهودهم سوف تثمر أداء مقبولا تتم مكافئتهم عليه، وان هذه المكافأة ستكون ايجابية بدرجة عالية وعليه فهنالك تفكير في عمل الشيء قبل القيام به.
نظرية المساواة:
وضعها جيه. ستاسي آدمز وهي تنص على انه عندما يحدد الأفراد ما إذا كان المقابل الذي يتلقونه منصفا إذا قورن بالمقابل الذي يتلقاه زملائهم في العمل فان ملاحظتهم لأي نوع من عدم المساواة سوف تؤثر على تحفزهم لأداء العمل وشعور عدم المساواة قد يكون سلبيا إذا كان المقابل اقل من المقارن به وايجابيا إذا كان المقابل أعلى من المقارن به.
ونستنتج مما سبق أن النتائج من عرض هذه النظريات تتلخص في ثلاث نقاط رئيسية وهي:
الاحتياجات:
إن العاملين لديهم احتياجات وحتى تحفز الشركات موظفيها ينبغي فهم مدى اتساع احتياجاتهم وهذه المهمة تتطلب تواصلا بين الإدارات العليا بالشركات والموظفين ويمكن زيادة التحفيز عن طريق صياغة وتنظيم الوظائف بالطريقة التي تلبي احتياجات العاملين.
التعويضات:
هي الجزء المهم من التحفيز، وتهدف إلى إعطاء العاملين المقابل الذي يتلاءم مع مساهمة كل منهم وسوف يشعر العاملين بعدم الرضا إذا أحسوا أنهم يحصلون على اقل مما يستحقون، وحتى يتم التقليل من الشعور بعد المساواة تحتاج الشركات أن تكون إداراتها مبادرة ومحيطة للعاملين لديها علما بالأمور المتعلقة بأنظمة المكافآت.
المكافآت:
يحتاج العاملون إلى معرفة الهدف الذي يعملون من اجله انه يمكن تحقيقه وأنهم عند تحقيق هذا الهدف سوف تتم مكافأتهم عليه بالطريقة الملائمة وفي الوقت المناسب.
التحفيز من النظرية إلى الواقع العملي:
بعد استعرضنا السابق لنظريات التحفيز نناقش في هذا الجزء الإجراءات العملية لهذه النظريات التي تساعد وتزيد من تحفيز العاملين والرضا الوظيفي وتوجيه السلوك وتشمل هذه الإجراءات تطبيق برنامج التعويض الملائم، وزيادة الأمان الوظيفي، وأوقات العمل المرنة، وبرامج مشاركة العاملين، وأخيرا قياس الرضا الوظيفي.
برنامج التعويض الملائم:
قبل أن نقوم بتحديد كيفية التعويضات من الضروري أن يسير برنامج التعويضات جنبا إلى جنب مع عناصر أخرى وهي:
أهداف الشركة: يجب وضع خطة التعويض في ضوء الأهداف العملية الشركة وينبغي أن يتم تعويض العاملين بقدر جهودهم في مساعدة الشركة على تحقيق أهدافها.
أهداف العاملين: ينبغي أن تكون خطة التعويض واضحة وتتعلق بتحديد الأهداف الخاصة بكل عامل وحتى يتم تحفيز العاملين هم بحاجة إلى معرفة الأهداف المتوقع منهم تحقيقها.
الأهداف القابلة للتحقيق: الأهداف المتوقع من العاملين تحقيقها يجب أن تكون واقعية وقابلة للتحقيق.
أراء العاملين: سوف يشعر العاملون بمزيد من الرضا والإشباع الوظيفي إذا تم استشارتهم بخصوص خطط التعويضات قبل تطبيقها.
وهن يتضح لنا أن أي برنامج تعويض ملائم سوف يأخذ هذه العناصر في الحسبان سوف يؤثر في تحفيز ودافعية العاملين.
الأمان الوظيفي:
إن شعور العاملين بأنهم في خطر فقد وظائفهم فقد لا يحققون الإنتاجية العالية في العمل، فرضا العاملين يمكن أن يزداد بمنحهم الأمان الوظيفي.
أوقات العمل المرنة:
يعتبر الكثير من العاملين الوقت الذي يقضونه بعيدا عن العمل عامل مهم في تحفيزهم وهنالك الكثير من الطرق التي يمكن بها إتاحة جداول عمل مرنة منها أسبوع العمل المكثف بحيث تتيح للعامل العمل عدد الساعات الأسبوعية المطلوبة في أيام اقل، ومن الطرق الأخرى المشاركة الوظيفية التي يتقاسم فيها عاملين أو أكثر جدول عمل معين.
برامج مشاركة العاملين:
تسعى هذه البرامج إلى تحفيز العاملين من خلال زيادة مسئولياتهم وإشراكهم بصورة أكبر في عمليات صنع القرار، وهناك أكثر من نوع من هذه البرامج حيث تتدرج من البرامج الأساسية البسيطة التي تشمل توسيع الوظيفة، والتناوب الوظيفي، وفرق العمل وصولا إلى البرامج الطموحة التي تشمل إدارة الكتاب المفتوح، وتفويض السلطة للعاملين ونعرضها بالتالي:
توسيع الوظيفة: توسيع الوظيفة هو طريقة مباشرة لزيادة المسئولية الوظيفية بتوسيع المهام الوظيفية وإعطاء العاملين تنوعا أكبر في المهام.
تناوب الوظيفة: يكلف العاملين دوريا بمهام جديدة حيث يمكن هذا البرنامج من تحسين مهارات العاملين وزيادة الأمان الوظيفي لديهم ويمكنه من تخفيف الشعور بالملل في موقع العمل بعدم الارتباط بعمل واحد فترة زمنية طويلة.
فرق العمل: أهمية هذا البرنامج انه يزيد التحفيز عن طريق ضم أفراد ذوي وظائف مختلفة في فريق واحد وتكليفهم بمهمة تحقيق هدف معين، والعمل بروح الفريق يساعد على زيادة المسئولية والمشاركة.
إدارة الكتاب المفتوح: تتيح هذه الطريقة الفرصة للعاملين ليروا كيف يؤثر أدائهم الوظيفي على مؤشرات الأداء العام، وحتى يتم تطبيق هذا البرنامج تحتاج الشركة إلى جعل مؤشراتها العامة متاحة للعاملين بها وتقوم بتعليمهم الكيفية التي يمكن بها تفسير معايير الأداء العامة، مع الحاجة إلى منح العاملين القدرة على صنع القرارات المتصلة بوظائفهم وتدريبهم وإدراكهم للكيفية التي تؤثر بها قراراتهم على باقي الشركة، وإدارة الكتاب المفتوح تستلزم برنامج التعويض الملائم الذي يربط المقابل بالأداء.
تفويض السلطة للعاملين: يتم ذلك من خلال منح العاملين مزيدا من السلطة وإشراكهم في عملية صنع القرار وإحدى الطرق المتبعة الإدارة بالمشاركة التي تشجع المديرين على التشاور مع الموظفين، أو الإدارة بالأهداف الأكثر طموحا التي تسمح للعاملين أن يضعوا الأهداف وتمنحهم الحرية في تقرير أفضل طريقة لتحقيق هذه الأهداف.
كيف تعرف الشركات أن التحفيز نجح في الواقع العملي؟
نجد الإجابة بقياس الرضا الوظيفي الذي قد يتم بتواصل الإدارة العليا مع كافة الملاحظات والاستنتاجات والتفاعلات اليومية، وإجراء الدراسات واستطلاع الآراء الأكثر رسمية من خلال المقابلات والاستبيانات وهنالك استبيانين مفيدين وهما استبيان مينسوتا الخاص بالرضا الوظيفي، والدليل الوصفي الوظيفي وكلاهما يركزان على مدى شعور العاملين بالرضا من جوانب متعددة، كما إنهما يزودا المديرين بمعلومات مفيدة وهما يغطيان العمل، وظروف العمل، والمكافآت، وفرص التقدم، ومدى جودة العلاقات بين العاملين ومديريهم من جهة وبينهم بعضهم البعض من جهة أخرى.
